Lihatlah ke sekeliling dan kita akan melihat kesedihan di mana-mana, rasa kehilangan, kerinduan, dan emosi lain yang kita alami ketika sesuatu yang kita hargai dan rasakan hubungannya hilang. Selama pandemi Covid-19, semua orang menderita kerugian, bahkan ada yang kehilangan orang yang dicintai, ada pula yang kehilangn rutinitas dan keakraban, kumpul keluarga yang terlewat atau ngopi bersama teman, liburan yang dibatalkan dan pernikahan yang tertunda, bahkan hilangnya pergi ke kantor setiap hari. Sumber kerugian, besar dan kecil, menyebar ke seluruh pekerjaan dan kehidupan pribadi kita.
Sebuah teori psikoanalitik pada manajemen organisasi, mengatakan bahwa "semua perubahan adalah kehilangan, dan kerugian harus disesali" (Harry Levinson, 1950). Namun demikian, para pemimpin perusahaan sering gagal memfasilitasi, atau bahkan membiarkan, proses berkabung terungkap dalam pendekatan kepemimpinan mereka sendiri dan budaya perusahaan mereka secara lebih luas. Pandemi membawa peluang baru, dan urgensi, untuk melakukannya. Tingkat ketidakpastian dan gangguan yang berkepanjangan akan menambah kesedihan dan kecemasan yang dialami insan perusahaan Tidak ada dari kita yang tahu persis apa yang akan dan tidak akan kembali di tempat kerja pascapandemi, dan oleh karena itu kita belum tahu apa yang hilang untuk saat ini dan apa yang hilang selamanya.
Perubahan pengaturan kerja dari rumah memiliki alasan yang kuat, dipahami dan disetujui oleh banyak insan perusahaan. Namun sebenarnya, sedikit dari kita yang mengakui secara pribadi bahwa kerja jarak jauh adalah tantangan emosional bagi diri kita sendiri, untuk rekan satu tim kita, dan untuk organisasi kita secara keseluruhan. Ketidakpastian tentang kapan atau bagaimana jika insan perusahaan akan kembali ke lingkungan kantor menambah emosi dan perasaan kehilangan yang sudah intens: beberapa rekan kerja merindukan kantor, yang lain dalam perjalanan, dan yang lain lagi energi yang mereka peroleh secara langsung. interaksi dengan pelanggan, klien, dan kolega. Kerugian ini harus diatasi dan disesali.
Proses berduka membuat kita mengenali dan menerima emosi kita, memudahkan jalan menuju penyembuhan dan pemulihan. George Bonanno, seorang profesor psikologi klinis di Teachers College Universitas Columbia dan penulis The Other Side of Sadness: What the New Science of Bereavement Tells Us About Life After Loss (Basic Books, 2009), menggambarkan kesedihan sebagai "reaksi adaptif alami, kalibrasi ulang mental yang menyakitkan namun perlu untuk mengakomodasi ketidakhadiran baru."
Mengatasi kesedihan adalah sesuatu yang pada akhirnya harus dicapai individu untuk dirinya sendiri. Meskipun demikian, ada hal-hal nyata dan praktis yang dapat dilakukan seorang leader mulai lakukan hari ini, dan hal-hal yang harus dihentikan untuk membantu anggota tim memproses kesedihan mereka dan mempercepat pemulihan.
Tahap pertama dari kesedihan adalah penyangkalan, dan hal itu sangatlah kuatsebagai sumber utama kenyamanan psikologis yang melindungi orang dari emosi yang menyakitkan. Kondisi tersebut tidak sehat dan tidak produktif jika terjadi terus menerus, sehingga diperlukan kewaspadaaan. Sangat menggoda dan wajar untuk ingin meyakinkan orang yang Anda pimpin dengan pernyataan seperti, "Ketika segala sesuatunya kembali normal." Tetapi kita tidak pernah tahu apakah salah satu dari apa yang orang lewatkan tentang "normal lama" akan kembali, dan ekspresi penyangkalan melemahkan kesedihan, kehilangan, dan emosi lain yang dialami orang. Demikian pula, setiap variasi dari "memperkuat ini" atau "memperkuat melalui ini" dapat menjadi sentimen penyangkalan. Kehidupan kerja mungkin tidak pernah sama, dan pemimpin terbaik mendekati fakta ini dengan kepekaan dan kasih sayang.
Jika Anda seperti banyak pemimpin di luar sana yang dikondisikan untuk berpikir bahwa masa-masa sulit membutuhkan demonstrasi kekuatan dan kepemimpinan yang heroik, maka Anda harus sangat berhati-hati untuk tidak mengirimkan sinyal yang salah sekarang. Pernyataan kepastian, kenyamanan, dan keamanan apa pun membawa risiko memberi isyarat kepada tim Anda bahwa emosi yang berlawanan tidak dapat diterima, dan seringkali menjadi kebalikan dari apa yang dibutuhkan tim Anda. Daripada mengabaikan tantangan emosional, berupayalah untuk menciptakan keamanan psikologis. Mulailah dengan mengajukan pertanyaan yang mengundang dan memungkinkan insan perusahaan untuk merefleksikan pengalaman mereka, mengakui dan mengenali perasaan mereka, dan mengekspresikan emosi mereka. Dedikasikan waktu untuk ini, dan sertakan diri Anda sendiri. Dengan menjadi tauladan bagi anggota tim sepanjang waktu, Anda dapat membantu insan perusahaan terhubung dengan emosi mereka dan melewati penyangkalan.
Sebagai contoh, President Director PT Angkasa Pura II, Muhammad Awaluddin, mengatakan HUT perusahaan mereka yang ke-36 di tengah pandemi Covid-19 menjadi momentum bagi perseroan untuk semakin bersemangat dalam melakukan terobosan dan menciptakan inovasi.
Beliau berkata, "Pengalaman selama 36 tahun mengelola bandara sangat bermanfaat bagi PT Angkasa Pura II dalam menghadapi segala situasi. Kita pernah mengalami situasi yang menguntungkan, dan kini menghadapi situasi yang sangat menantang akibat pandemi global Covid-19. Â Momentum ulang tahun menjadi penyemangat bagi PT Angkasa Pura II untuk menatap masa depan, menghadapi situasi sulit ini, dan mengembangkan perusahaan menjadi Airport Enterprise Leader in The Region." (15/8/2020)
Lebih lanjut, Awaluddin menuturkan pandemi global Covid-19 merupakan tantangan paling berat sepanjang sejarah industri penerbangan di dunia, melebihi peristiwa sebelumnya seperti krisis minyak pada 1972 - 1973, perang Iran - Irak pada 1981 - 1982, krisis Timur Tengah pada 1991 - 1992, peristiwa 9/11, SARS pada 2003 - 2004 dan krisis keuangan pada 2008 - 2009.
Dalam menghadapi pandemi global Covid-19 ini PT Angkasa Pura II mengambil kebijakan strategis guna menjaga operasional dan bisnis perseroan. Saat ini mereka berada di dalam fase Business Survival, yang mengedepankan program penghematan yakni Cost Leadership sehingga pada Januari - Juli 2020 sehingga dapat menghemat Rp1,4 triliun dari rencana pengeluaran yang ditetapkan pada awal tahun. Program lainnya adalah Capex Disbursement yang berhasil memangkas belanja modal pada tahun ini menjadi Rp 712 miliar, serta program Cash Flow Management yang mengatur secara ketat dan terperinci mengenai Cash in/Cash Out.
