Krisis Covid-19 telah merusak sebagian besar asumsi siklus perencanaan tradisional. Model operasi manajemen yang ada tidak lagi mendukung para leader secara efektif dalam mengatasi tantangan yang dihadirkan krisis ini. Asumsi pendapatan yang diandalkan para manajer untuk tahun 2020, sering kali dihitung hingga dua desimal, tidak relevan dalam ekonomi yang tiba-tiba diperkirakan akan mengalami kontraksi bersejarah. Laporan status yang disiapkan dengan cermat sekarang sudah usang sebelum mencapai manajer senior. Para Leader yang mencari lebih banyak informasi terkini menemukan bahwa proses yang ada terlalu kaku untuk ditanggapi secara tepat waktu.
Dengan demikian, para leader mendapati diri mereka bekerja dengan cara yang tidak sesuai dengan lingkungan yang sangat tidak pasti. Mereka tahu apa yang mereka butuhkan: fleksibilitas, kemampuan untuk bertindak secara kolektif, cepat, dan di seluruh organisasi saat tantangan muncul. Mereka juga harus mampu bekerja dengan cara seperti itu dalam waktu yang lama. Beberapa organisasi mulai bereksperimen dengan model operasi baru yang memungkinkan leader dan karyawan untuk bekerja sama. Beberapa perubahan berhasil dan yang lainnya gagal.
Lingkungan operasi Covid-19 mengharuskan leader untuk memeriksa kembali proses pemikiran kolektif mereka dan menantang asumsi mereka sendiri. Untuk meningkatkan kemungkinan bahwa model operasi baru akan efektif saat ini, leader harus memastikan bahwa model tersebut mengatasi masalah pengoperasian dalam kondisi yang sangat tidak pasti. Lingkungan operasi Covid-19 mengharuskan seorang leader untuk memeriksa kembali proses pemikiran kolektif mereka dan menantang asumsi mereka sendiri. Kegagalan untuk melakukannya akan menimbulkan risiko kesalahan yang serius. Berikut adalah beberapa kendala yang mungkin akan dihadapi seorang leader:
1. Bias optimisme.Â
Karena leader dan organisasi mereka belum pernah melihat krisis seperti ini, heuristik yang ada yang dipelajari dari manajemen bertahun-tahun mungkin tidak berlaku. Satu masalah umum adalah leader mengalami bias optimisme, baik secara individu maupun kolektif. Mereka akan cenderung memajukan tanggal rebound pendapatan yang diharapkan atau meminimalkan durasi penutupan bisnis yang diharapkan. Sederhananya, seorang leader tidak dapat atau tidak akan percaya betapa buruknya situasi tersebut, dan organisasi akhirnya merencanakan skenario yang jauh lebih ringan daripada yang terjadi.
2. Ketidakstabilan informasi.Â
Informasi tidak stabil dalam pandemi Covid-19. Data epidemiologi terus berubah: tingkat infeksi dan kematian, proporsi kasus tanpa gejala, intensitas dan efektivitas pengujian, lamanya periode infeksi, dan tingkat dan durasi kekebalan setelah infeksi. Masalahnya meluas ke data ekonomi yang buruk atau hilang yang keandalannya dipengaruhi oleh kecepatan dan tingkat keparahan perubahan. Strategi bisnis konvensional paling sering didasarkan pada asumsi tentang peristiwa yang mungkin terjadi. Dalam krisis hari ini, satu skenario perencanaan yang "paling mungkin" tidak dapat dicapai. Sensitivitas model statistik terhadap perubahan yang relatif kecil dalam asumsi variabel kunci menciptakan bahaya yang lebih besar. Misalnya, proyeksi tingkat penularan Covid-19 sangat penting untuk membentuk pandangan tentang kemungkinan dampak penyakit: bahkan peningkatan kecil dalam jumlah reproduksi dapat membuat peningkatan dramatis dalam tingkat infeksi dan kematian yang diharapkan. dan secara radikal mengubah ekspektasi dari kemungkinan tindakan pemerintah dan perilaku konsumen.n tingkat ketidakpastiannya.
3. Jawaban yang salah.Â
Selain ketidakstabilan informasi, seorang leader juga harus peka terhadap kemungkinan informasi yang menurut mereka jelas dan pasti bisa menjadi salah. Leader tidak dapat mengambil asumsi mereka sendiri sebagai fakta, karena informasi baru dapat muncul yang membuat mereka tidak valid. Asumsi dan pemahaman perlu ditinjau kembali secara teratur dan direvisi seperlunya, sebagai bagian dari praktik pembelajaran berkelanjutan organisasi. Model operasi harus mampu menyerap jawaban awal yang salah dan menggantinya dengan cepat; organisasi bahkan dapat mendorong manajer untuk mencari peluang untuk memperbarui asumsi.
4. Kelumpuhan dengan analisis.Â
Data yang membingungkan dan selalu berubah dapat menyebabkan seorang leader menunda keputusan saat mereka mencari ketelitian yang lebih analitis. Mereka mungkin tidak akan pernah menemukannya, mengingat tingkat krisis yang kita hadapi. Pengambilan keputusan yang tertunda tidak disarankan dalam krisis yang bergerak secepat dan separah pandemi Covid-19. Penundaan itu sendiri merupakan keputusan, karena tidak mengambil tindakan memiliki konsekuensi --- misalnya, penyebaran virus yang terus menerus dan tidak terkendali. Seorang leader sebaiknya bertindak berdasarkan apa yang mereka ketahui, dan menyesuaikan strategi mereka saat informasi baru tersedia.
