By. Fanerick G. Kawatu, SE
BACKROUND
Parenting Role adidas pada unit-unit businesnyaSetelah melihat adanya parenting skills fit dengan parenting opportunity pada bagian ini kita akan mencoba melihat tindakan adidas atau parenting role, dalam hal ini sebagai parent, terhadap unit-unit businesnya:
adidas footwear and apparelMeningkatkatkan penjualan adidas dengan jalan inovasi produk dengan jalan kerjasama dengan Designer Yohji Imamoto dan melalui sistem AdiStar serta TECHFIT. Hal lain yang dilakukan adalah endorsemen difokuskan ke sepak bola untuk produk baju dan sepatu dan juga NBA sehingga banyak melakukan kontrak dengan atlet sepak bola seperti David Beckham dan Lionel Messi ataupun juga sebagai sponsor liga misalnya liga UEFA. Produk juga dideferensiasi ke dalam dua jenis, Original dan Y-3, tentunya untuk dapat memenuhi berbagai segment pasar dalam industri ini. Diversifikasi ke emerging market juga dilakukan untuk memperluas jangkauan pasar dan untuk mendapatkan pertumbuhan penjualan misalnya dengan masuk ke pasar Eropa Timur dan Asia. Hal ini karena pasar tersebut dalam posisi bertumbuh dan sangat atraktif untuk mendapatkan pertumbuhan laba jangka panjang.Unit bisnis ReebokDengan skill yang dimilikinya adidas memperbaiki busines Reebok yang telah diakuisisnya dengan berberapa hal sebagai berikut:
Memperbaiki desain Reebok Adidas mengembangkan berbagai varian, kombinasi gaya dan warna baru yang ditujukan untuk menarik pembeli wanita.
Membangun brand image Bekerjasama dengan Avon Walk Around sebuah organisasi pengumpul dana untuk membantu penderita kanker payudara dengan tujuan untuk menarik perhatian para wanita terhadap brand Reebok. Di segment pasar untuk pembeli pria, untuk membangun brand Image adidas melakukan kontrak endorsemen dengan atlet professional seperti Peyton dan Eli Manning, Allen Iverson, Yao Ming, David Ortiz, dan Vince Young.Bagian dari upaya ini termasuk juga menjadi official Outfitter liga sepak bola nasional dan menjadi apparel partner dalam liga baseball utama.
Memperluas jangkauan pasar Manajemen adidas juga memperluas distribusi Reebok melampui fokus historisnya yakni spesialisasi pada toko sepatu atletik dan pengecer sepatu keluarga berdiskon menjadi produk dengan brand image dan tersedia bagi konsumen yang lebih luas. Pada awal tahun 2008 perusahaan menambah jumlah jaringan penjualan dengan mengikutsertakan toko besar barang-barang olah raga dan departement store dalam jalur distribusinya. Distribusi juga ditingkatkan dengan penambahan 95 concepts store dan 50 factory outlet.
Mendiversifikasi ke emerging market Sebagai bagian dari upaya untuk mengembangkan Reebok, adidas juga mendiversifikasikan pasarnya ke emerging market yakni Rusia dan China. Hal ini dilakukan dengan membeli kembali hak dagang di kedua negara tersebut yang sebelumnya pernah dijual oleh manajemen internasional Reebok. Termasuk juga membeli hak distribus Rockport yang juga sebelumnya telah dijual ke pihak ketiga oleh manajemen internasional Reebok. Posistioning Setelah merger dengan Reebok strategi pemerekan adidas menempatkan adidas secara teknologi superior untuk desain sepatu atlet serius, sementara Reebok ditempatkan sebagai produk sepatu untuk waktu senggang (leisur) yang dijual pada tengah harga.
Salah satu tujuan perusahaan berdiversifikasi pada business yang related adalah memeperoleh strategic fit dalam rantai nilai businesnya. Terjadinya strategic fit akan mengakibatkan diperolehnya economic of scope dalam bentuk cost saving dan dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi korporate secara keseluruhan. Jika ini tercapai salah satu indikasi adalah turunnya cost of sale. Untuk itu dalam kasus adidas ini kita dapat membuktikannya dengan menganalisa laporan keuangan. Ringkasan laporan keuangan adidas dari tahun 1998 sampai dengan tahun 2007 terdapat dalam exhibit 1Dari tabel tersebut dapat kita uji apakah terjadi penurunan cost atau tidak. cost of sales pada tahun 2006 adalah sebesar €5.589 atau 55,42% dari penjualan sebesar €10.084 sedangkan pada tahun 2007, pada saat penjualan meningkat menjadi €10.229 cost of sales sebesar €5.417 atau 52,59% dari penjualan artinya terjadi penurunan. Khusus unit busines Reebok, berdasarkan tabel yang terdapat dalam buku manajemen strategy, penjualan produk di tahun 2007 mengalami penurunan dari €2.473 di tahun 2006 menjadi €2.333. Namun hal yang menarik adalah disaat terjadi penurunan penjualan gross profit mengalami kenaikan. Gross profit di tahun 2006 adalah sebesar €863 sedangkan di tahun 2007 sebesar €902 atau berdasarkan keterangan dalam kasus naik sebesar 3,7% terhitung sebelas bulan kepemilikn adidas dalam Reebok tentu saja hal ini kerena cost of salesnya turun. Dari informasi yang diperoleh dalam kasus juga diketahui penghematan kos ini tercapai karena perusahaan mengalami economic of scope dari aktivitas sourching.
STATEMENT OF THE PROBLEM:
- Parenting Role / Corporate Strategic Business
- Shareholders Value
“Bagaimana menciptakan nilai dan profit bagi shareholders, serta bagaimana menetapkan kebijakan yang tepat dalam menjalankan Adidas Group (Adidas, Reebook dan TaylorMade-Golf) agar supaya dapat bersinergi kedalam satu Management perusahaan ?”
THREE TEST ANALYSIS OF PORTER
Penyebab utama kerugian yang dialami oleh Adidas dikarenakan kegagalan ketika mereka mengakuisisi Solomon Group. Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa hal seperti yang terungkap melalui Teori akuisisi yang dikemukakan oleh Michael Porter sebagai berikut:
a. The industri attractiveness test
Industri yang dimasuki haruslah memiliki daya tarik (atraktif) yang cukup agar secara konsisten menghasilkan return yang baik. Untuk dapat dikatakan atraktif, kondisi industri dan tingkat persaingan kondusif untuk menghasilkan laba yang lebih baik di masa yang akan datang dibandingkan dengan yang telah dapat dicapai saat ini. Pada saat akuisisi tersebut kondisi industri winter sports sedang mengalami penurunan. Biaya yang dikeluarkan untuk mengakuisisi Salomon juga cenderung terlalu mahal, yakni sebesar €1,5 billion. Karena menurut analist dan investor pada waktu itu sangat mahal untuk ukuran bisnis dan kinerja Salomon investor enggan untuk berinvestasi. Akibatnya harga saham adidas menjadi turun dalam mekanisme pasar dibursa.
b. The cost of entry test
Untuk masuk ke dalam suatu industri tidak boleh biayanya terlalu tinggi karena berpotensi mengurangi profitabilitas. Biaya yang terlalu tinggi mengakibatkan tingkat return on investment (sebagai pengukur profitabilitas) menjadi rendah ketika dibandingkan (untuk mengukur rasio) dengan pendapatan yang dihasilkan.
c. The better of test.
Diversifikasi ke dalam bisnis baru haruslah menawarkan potensi bagi perusahaan yang ada saat ini untuk melakukan apa yang disebut sebagai lebih baik bersama (better perform together). Busines yang baru yang akan dilakukan harus memberikan sinergi dalam satu payung korporat daripada secara independen berdiri sindiri. Dalam hal ini bisnis yang baru harus memberi peluang untuk terjadinya strategic fit dengan business yang ada saat ini ataupun peluang untuk melakukan perbaikan oleh parent dengan skills atau critical sucsess factor yang dimiliki korporat.
Selain itu Adidas memiliki skills dalam industri produk sepatu dan apparel misalnya dalam mendesain, membangun brand image dan memasarkannya. Berbeda dari business adidas, Solomon merupakan perusahaan yang memproduksi perlengkapan oleh raga seperti: perlengkapan ski, golf clubs, komponen speda, dan sport winter apparel. Nature dari business ini jauh berbeda dengan industri footwear dan apparel yang saat ini dijalankan adidas sehingga tidak mungkin untuk melakukan strategic fit. Selain itu adidas juga tidak memiliki keahlian dalam busines winter sport equipment sehingga tidak membuka peluang untuk melakukan parenting role misalnya untuk tujuan memperbaiki core busines dari salomon.
Hasil dari akuisisi ini berdampak tidak baik bagi adidas. Kinerja buruk dari Salomon dan TylorMade pada tahun 1998 membawa kerugian $164 juta bagi adidas-Salomon selama sembilan bulan pertama tahun fiscal. Akibat dari akuisi ini juga, di tahun-tahun berikutnya saham adidas gagal mencapai pointnya tahun 1998 sampai tahun 2004.
S W O TANALYSIS
Strenghts
vAdidas memiliki brand recognition dan brand equity global.
vMampu mengakuisisi Reebook (€ 3.1 billion) dan menaikan profit serta market share Adidas.
vMampu mengakomodir segment pasar atas bersama merek Adidas, sekaligus segmen pasar menengah bersama Reebook.
vMeluncurkan satu buah produk andalan setiap tahunnya, untuk menjaga eksklusifitas produknya.
vMelakukan strategi promosi yang gencar, melalui sponsorship pada banyak iven olahraga.
vMerekrut endorser dalam setiap bidang olahraga (Kevin Garnet, Alen Iverson, Yao Ming, Lionel Messi, David Beckham, Sergio Garcia, Natalie Gulbis, Anna Kournikova)
vMelakukan efisiensi melalui system outsourching yang dipusatkan di Asia.
vMenciptakan segmen pasar baru melalui produk streetwear, untuk konsumen sporty yang non-atlit namun mampu menyumbang 20% dari total profit Adidas.
vMengakuisisi TaylorMade Golf, yang merupakan produsen perlengkapan golf terbesar ketiga didunia
vMengalami tingkat pertumbuhan pesat, sebanyak 50% per tahunnya, di pasar eropa timur dan asia.
vDidukung oleh 1.003 retailer. 288 factory outlets dan 142 concept stores di wilayah US.
Weakness
vTerkendala dalam proses integrasi management sebagai dampak dari merger Adidas yang berlatar belakang Jerman, dan Reebook yang berasal dari Inggris.
vMengalami kerugian yang sangat besar dari langkah divestasi Salomon investor (€ 1.5 Billion - € 485 million).
Opportunity
üKecenderungan konsumen footwear dari kalangan wanita, menyukai produk dan desain Reebook.
üAdidas AG telah menjadi perusahaan yang paling gencar dalam merambah berbagai cabang olahraga.
üBrand Image dari Nike sebagai competitor, lebih kearah produk apparel Basket ball.
üSentimen anti Amerika di Negara-negara middle east.
üMenjalin kerjasama dengan Avon Walk Around (Organisasi aktivis anti kanker payudara) sebagai bentuk CSR, dalam rangka menarik simpati kaum wanita.
Threats
ØMenghadapi persaingan yang sangat ketat dalam bidang footwear, dengan hadirnya Nike.
ØIntegrasi program antara Adidas dan Reebook yang belum selaras.
ØAdanya potensi kanibalisasi antar produk footwear Adidas dan Reebook.
ØLini usaha yang sangat berbeda, antara footwear dan TaylorMade yang bergerak dibidang apparel Golf.
ØKecenderungan konsumen yang menginginkan varian model terbaru setiap saat.
ØBerkurangnya peminat/atlit golf di US dimana pada tahun 1998 berjumlah 27.5 juta menjadi 22.7 juta pada tahun 2007
ØBerkurangnya iven-iven olahraga, maupun turnamen golf di US pada akhir tahun 2008.
ØAdanya aturan yang membatasi inovasi teknologi dalam olahraga golf, yang dikeluarkan oleh United States Golf Association (USGA)
ALTERNATIVE COURSE OF ACTION
1.Melakukan restrukturisasi lini bisnis yang dimiliki, dalam rangka meningkatkan profitabilitas, dan mengurangi kerugian.
Strategi restrukturisasi merupakan strategi yang di dalamnya meliputi pendivestasian beberapa unit bisnis (yang sudah tidak atraktif atau tidak kompetitif) dan mengakuisisi busines lain (yang atraktif) untuk tujuan memperbaiki kinerja korporate di masa yang akan datang. Dalam hal ini unit TaylorMade-Golf dipertimbangkan untuk didivestasi, mengingat potensi profit yang cenderung sulit untuk ditingkatkan lagi.
Advantages :
üMenghindari potensi kerugian dimasa depan dari lini bisnis TaylorMade.
üKonsentrasi yang terarah pada bisnis yang bergerak pada footwear dan sport apparel.
üMaksimal dalam melakukan inovasi produk dan teknologi.
üIntegrasi dalam tataran management dapat berlangsung dengan efektif.
Disadvantages :
Nett loss yang cukup besar, sebagai konsekuensi dari proses divestasi.
Menurunnya reputasi Adidas AG dimata pasar dan bursa saham.
2.Melanjutkan strategi marketing melalui rekrutmen terhadap para endorser dimasing-masing cabang olahraga.
Adidas merupakan innovator dalam advertising terutama melalui kegiatan pertandingan Olimpiade dan endorsemen dengan atlet popular. Setelah kepemilikan beralih kepada group investor dari Perancis, perusahaan adidas lebih aktif melakukan endorsement. Contohnya adalah endorsmen dengan pemain sepakbola populeer seperti David Beckham, Anna karnikova dan Kober Bryant
Advantages :
üMemperkuat brand recognition dimata konsumen.
üStrategi yang telah terbukti ampuh dalam meningkatkan brand equity produk.
üMerupakan bentuk strategi promosi yang simple namun akurat.
Disadvantages :
Perilaku endorser, diidentikkan dengan produk tersebut. Apabila endorser melakukan hal negative, produk dapat terkena dampak yang buruk pula
3.Parenting Role / Memperkuat General Corporate Strategy yang terintegrasi dari ketiga lini bisnis Adidas Group (Adidas, Reebook dan TaylorMade).
Dengan coorporate strategy inovasi yang dimiliki adidas, sehinga i
Advantages :
üEfektifitas dan efisiensi.
üAspek manajerial yang lebih terintegrasi.
üMenghindari market kanibalisasi
Disadvantages :
PHK.
Research dalam hal penentuan struktur organisasi yang tepat.
RECOMMENDATION
Berdasarkan alternative course of action diatas, maka saya merekomendasikan untuk menggunakan seluruh alternative yang ada.
ACTION PLAN
1.Melakukan restrukturisasi lini bisnis yang dimiliki, dalam rangka meningkatkan profitabilitas, dan mengurangi kerugian.
Strategi restrukturisasi merupakan strategi yang di dalamnya meliputi pendivestasian beberapa unit bisnis (yang sudah tidak atraktif atau tidak kompetitif) dan mengakuisisi busines lain (yang atraktif) untuk tujuan memperbaiki kinerja korporate di masa yang akan datang. Dalam hal ini unit TaylorMade-Golf dipertimbangkan untuk didivestasi, mengingat potensi profit yang cenderung sulit untuk ditingkatkan lagi.
I.Melakukan evaluasi kinerja terhadap performa seluruh lini bisnis yang ada.
II.Sesuai analisa yang ada, dapat dilihat bahwa TaylorMade-Golf cenderung sulit untuk berkembang lagi. Jadi, langkah divestasi dipilih.
III.Publikasi dan pengumuman publik
IV.Melakukan komunikasi dengan investor yang berniat membeli taylorMade-Golf.
V.Menentukan angka/harga yang paling reliable.
VI.Menjual TaylorMade-Golf.
2.Melanjutkan strategi marketing melalui rekrutmen terhadap para endorser dimasing-masing cabang olahraga.
Adidas merupakan innovator dalam advertising terutama melalui kegiatan pertandingan Olimpiade dan endorsemen dengan atlet popular. Setelah kepemilikan beralih kepada group investor dari Perancis, perusahaan adidas lebih aktif melakukan endorsement. Contohnya adalah endorsmen dengan pemain sepakbola populeer seperti David Beckham, Anna karnikova dan Kober Bryant
I.Divisi marketing melakukan survey untuk mencari para atlet atau public figure yang disenangi oleh masayarakat.
II.Menentukan nominasi terbaik dimasing-masing cabang olahraga untuk diprospect sebagai next endorser.
III.Melakukan negosiasi dengan target yang telah ditetapkan.
IV.Finalisasi dan kontrak kerja dengan endorser.
V.Menyusun program promosi serta tugas bagi para endorser yang telah ditetapkan.
VI.Meng-educate endorser agar memahami Visi dan kultur perusahaan.
VII.Saling menopang terhadap kelancaran karir endorser.
3.Parenting Role / Memperkuat General Corporate Strategy yang terintegrasi dari ketiga lini bisnis Adidas Group (Adidas, Reebook dan TaylorMade).
Dengan coorporate strategy inovasi yang dimiliki adidas, sehinga i
I.Melakukan evaluasi terhadap kinerja seluruh jajaran top management.
II.Mempelajari kelemahan maupun hambatan yang ditemui dalam sinkronisasi kerja antar lini bisnis.
III.Menghubungkan rencana dan strategi dari ketiga lini bisnis yang ada, dalam rangka mencapai sinkronisasi strategi.
IV.Membentuk divisi kerja yang berfungsi untuk mengkoordinir strategi, desain dan berbagai hal lainnya agar supaya tidak terjadi kanibalisasi ataupun persaingan antar produk lini bisnis Adidas AG.