Bisakah kita menjadi nyata sebentar, lima tahun terakhir telah menjadi kejam bagi para ahli SDM. Mereka perlu menjelajahi pertarungan untuk mendapatkan kemampuan, pandemi dan pekerjaan jarak jauh, persetujuan yang luar biasa, dan arus pemotongan yang sangat besar.
Hari ini, mereka menghadapi pola terbaru yang memanggil kembali banyak asosiasi: 'Tinggal Besar' (berurusan dengan banyak perwakilan terpisah yang merasa terlepas dari tujuan utama organisasi).
Asumsi yang luar biasa dan tidak jelas
Dalam upaya bersama baru dengan YouGov di Grid, kami memimpin penelitian perasaan pekerja yang menjelaskan kurangnya kejelasan yang membingungkan seputar asumsi eksekusi.
Hebatnya, hanya 21% pekerja Inggris yang benar-benar memahami apa yang diharapkan manajer mereka dari mereka selama audit pelaksanaan, kenaikan pangkat, atau kenaikan gaji.
Sangat memprihatinkan, hanya 22% yang menerima bahwa mereka memiliki asumsi dan ukuran pelaksanaan yang jelas untuk pekerjaan mereka. Bukan resep untuk kemajuan, bukan?
Bagaimana kita bisa mengantisipasi bahwa pekerja harus menunjukkan kinerja yang tidak biasa ketika mereka dibiarkan dalam ketidakjelasan, tidak tahu tentang apa yang secara umum diharapkan dari mereka atau bagaimana mengukur kesuksesan mereka sendiri?
Membangun kejelasan dan pengaturan di sekitar target eksekusi
Pertanyaan yang mendesak adalah ini: Bagaimana kita mengantisipasi bahwa para pekerja harus menunjukkan kinerja yang tidak biasa ketika mereka dibiarkan dalam ketidakjelasan, tidak mengetahui apa yang secara umum diharapkan dari mereka atau bagaimana mengukur kemakmuran mereka sendiri?
Ini seperti meminta seseorang memukul bullseye dengan mata tertutup dan kemudian bertindak terkejut ketika mereka meleset. Ini pada dasarnya tidak masuk akal.
Di situlah pentingnya menetapkan asumsi pelaksanaan yang jelas mungkin menjadi faktor yang paling penting.
Sekarang adalah waktu yang tepat untuk berhenti berharap bahwa setiap orang setuju sepenuhnya dan mulai menguraikan tujuan penting secara substansial.
Tidak ada lagi proklamasi yang tidak jelas atau dipertanyakan yang membuat orang menggaruk-garuk kepala. Kami menginginkan aturan, tujuan, dan pengukuran yang sangat jelas yang mengesampingkan pemahaman.
Melengkapi perwakilan dengan perangkat yang tepat untuk mengeksplorasi perubahan
Bagaimanapun, itu tidak berakhir dengan menetapkan asumsi saja. Kita harus memasukkan sumber daya ke dalam program yang membantu pekerja memenuhi asumsi tersebut. Kami ingin memberi mereka perangkat dan aset canggih untuk menjelajahi banyak perubahan akhir ini.
Sekarang, mari kita beralih ke hal-hal utama yang terhubung namun terpisah yang perlu diperhatikan. Masalah utama terletak pada pionir dan pemimpin bisnis yang berusaha untuk menetapkan target jangkauan jauh yang jelas yang dapat diubah menjadi tujuan departemen, kelompok, dan individu.
Saat target ini ditetapkan, gerakan tes untuk benar-benar menyampaikan, memeriksa, dan memperkirakan eksekusi terhadapnya.
Itu tidak berakhir dengan menetapkan asumsi saja. Kita harus memasukkan sumber daya ke dalam program yang membantu pekerja memenuhi asumsi tersebut. Kami ingin memberi mereka perangkat dan aset canggih untuk menjelajahi banyak perubahan akhir ini.
Menjamin pengaturan dengan OKR
Untuk mengatasi masalah ini, saya selamanya menjadi pembela model 'target dan hasil utama' (OKR) yang mengalir.
Dengan memeriksa kebutuhan organisasi dan menciptakan tiga hingga lima tujuan tingkat tinggi yang menjadi dasar kemajuan dan pengembangan, kami membuat dampak kaskade. Semua OKR departemen, kelompok, dan individu harus mengalir dari tujuan tingkat tinggi ini, menjamin pengaturan.
Salah satu keterikatan normal dalam model ini adalah lalai menambahkan penanda eksekusi kunci (KPI) yang konkret dan dapat diukur atau pengukuran ke hasil utama.
Meskipun beberapa hasil utama mungkin sedang dicoba untuk dievaluasi, penting untuk menetapkan pencapaian yang disetujui yang dapat diestimasi berdasarkan premis 'ya/tidak' yang langsung.
Cara 33/33/33 untuk menangani eksekusi papan
Kemudian, kita harus berbicara tentang cara 33/33/33 untuk menangani eksekusi para eksekutif. Metodologi yang mencakup semua ini memisahkan evaluasi eksekusi menjadi tiga klasifikasi pusat, masing-masing dengan bobot yang setara: eksekusi, keterampilan, dan nilai.
Dengan mempertimbangkan eksekusi berbeda dengan KPI, mensurvei bagaimana tujuan dicapai, dan melihat pengaturan dengan nilai-nilai organisasi, kami membuat proses penilaian yang seimbang.
Model ini mencegah memberi kompensasi kepada perwakilan berkinerja terbaik yang tidak merangkul kualitas Anda, tetapi juga membantu mengenali penghibur rendah Anda yang senang bekerja sama untuk menyambut mereka di alur lagi.
Meskipun demikian, penting untuk diingat bahwa terlepas dari metodologi ini, rencana peningkatan individu (IDP) yang jelas dapat bertindak sebagai tolok ukur yang jelas untuk diskusi pengembangan, menyesuaikan representasi.
