"The first responsibility of a leader is to define reality. The last is to say thank you. In between, the leader is a servant.” – Max DePree
“Tanggung jawab pertama dari seorang pemimpin adalah mendefinisikan realitas. Yang terakhir adalah untuk mengucapkan terima kasih. Di tengah-tengahnya, seorang pemimpin adalah seorang pelayan.” – Max DePree
Dalam tulisan saya yang berjudul “Pentingnya Bela Rasa Dalam Kepemimpinan” (Kompasiana, 2 Januari 2014), secara singkat saya memperkenalkan pokok-pokok dari Servant Leadership, sebuah “paradigma baru” dalam diskusi mengenai kepemimpinan. Dalam tulisan ini saya akan melengkapi tulisan saya tanggal 2 Januari 2014 tersebut, yang merupakan bagian tak terpisahkan dari tulisan ini.
SERVANT LEADERSHIP
Apakah yang dimaksudkan dengan servant-leadership atau servant-leader (orangnya)? Tidak sedikit nama-nama besar dalam dunia bisnis yang lewat kata-kata maupun tindakan-tindakan mereka menerapkan prinsip-prinsip servant-leadership dalam memimpin perusahaan (kelompok usaha) mereka. Sebagai contoh dapat saya sebut nama Max DePree yang kata-katanya dikutip di atas dan Sam Walton, pendiri Wal-Mart, perusahaan retail terbesar di dunia. Ada juga Mary Kay Ash, pendiri Mary Kay Cosmetics, Inc. yang menyandang gelar “Cosmetics Queen”, “America’s Greatest Woman Entrepreneur” dan “One of Most Influential Businesswoman in History”. Di sisi lain ada pula Jack Lowe yang adalah pendiri TD Industries, sebuah perusahaan kontraktor yang berdomisili di Dallas, Texas. Pada tahun 1970’an Jack Lowe membaca tulisan Robert Greenleaf. Ia mendistribusikan kopi-kopi dari tulisan Greenleaf ini kepada karyawati-karyawannya, lalu dia mengundang mereka untuk mendiskusikan tulisan itu dalam kelompok-kelompok. Setelah itu semua pegawai yang bekerja sebagai supervisor ke atas harus melalui program pelatihan di bidang servant leadership dan kepada para pegawai baru diberikan satu kopi dari tulisan Greenleaf itu (The Servant as Leader).
Di dunia sosial-politik dan gerejawi kita dapat mencatat nama-nama seperti Mahatma Gandhi, Nelson Mandela dan Bunda Teresa dari Kalkuta.
Dunia akademi juga tidak kurang berminatnya dengan para praktisi yang disebutkan di atas. P. Senge, dalam tulisannya yang berjudul “The Fifth Discipline – The Art and Practice of the Learning Organisation, London: Century Business, 1992, menulis bahwa Servant Leadership merupakan pernyataan yang paling singular dan berguna tentang kepemimpinan yang telah dibacanya dalam kurun waktu 20 tahun terakhir. Ada banyak nama-nama pakar kepemimpinan yang mendukung paradigma baru ini, termasuk seorang pakar kepemimpinan terkenal Ken Blanchard. Blanchard mengatakan, “Servant-leadership is all about making the goals clear and then rolling your sleeves up and doing whatever it takes to help people win. In that situation, they don’t work for you, you work for them.” Terjemahan bebasnya: “Kepemimpinan yang melayani adalah semuanya mengenai membuat tujuan-tujuan menjadi jelas dan menggulung lengan baju anda dan melakukan apa saja (yang baik) untuk menolong orang-orang agar menang. Dalam situasi itu, mereka tidak bekerja untuk anda, anda bekerja untuk mereka.”
LATAR BELAKANG
Paradigma baru dalam pemikiran tentang kepemimpinan. Di tengah-tengah ramainya pembahasan mengenai kepemimpinan dengan menggunakan pendekatan industrial (industrial approach), ditanamlah benih-benih sebuah paradigma baru terkait kepemimpinan ini. Sejumlah pakar di bidang kepemimpinan melepaskan diri dari pemikiran arus utama (mainstream thinking) tentang kepemimpinan dan mereka mulai mengulas serta mendalami topik kepemimpinan itu dengan cara-cara yang berbeda secara radikal. Seperti kita ketahui, pandangan atau pendekatan industrial pada dasarnya:
- Memandang kepemimpinan sebagai properti dari seorang pribadi.
- Mempertimbangkan kepemimpinan terutama dalam konteks kelompok-kelompok atau organisasi-organisasi yang bersifat formal.
- Menyamakan konsep-konsep manajemen dan kepemimpinan.
Seperti diketahui dan diyakini – teristimewa oleh para praktisi manajemen/kepemimpinan – realitas kepemimpinan sebagaimana dialami oleh banyak dari mereka tidak selalu cocok dengan apa yang tertulis dalam buku-buku pelajaran. Kepemimpinan tidak hanya terbatas pada organisasi-organisai formal, bahkan tidak jarang merupakan praktek di luar batas-batas berbagai organisasi yang bersifat formal tersebut. Seringkali kepemimpinan dipraktekkan oleh mereka yang di atas kertas tidaklah merupakan pemimpin yang ditunjuk. Sejumlah ahli mulai melakukan eksplorasi atas aspek-aspek kepemimpinan yang luput atau tidak tertangkap oleh cerita-cerita (atau teori-teori) lama tentang kepemimpinan. Ide-ide sejumlah pakar inilah yang menjadi sebuah jembatan yang menghubungkan perspektif kepemimpinan industrial dengan perspektif kepemimpinan pasca-industrial (post-industrial perspectives of leadership). Nah, menurut pandangan Shriberg et al., Servant Leadership ini adalah salah satu dari teori-transisi yang menjembatani era pendekatan industrial dan era pendekatan pasca industrial (PRACTICING LEADERSHIP – PRINCIPLES AND APPLICATIONS, hal. 209).
Robert K. Greenleaf [1904-1990]. Istilah servant leader dipakai untuk pertama kalinya oleh Robert K. Greenleaf pada tahun 1970 dalam tulisannya yang berjudul The Servant as Leader. Tulisan ini merupakan yang pertama dari selusin tulisan atau buku tentang kepemimpinan yang terjual lebih dari 500 ribu buah. Greenleaf sendiri menggunakan sebagian besar waktu dalam hidupnya untuk berkarir di AT&T dalam bidang pendidikan manajemen. Setelah 40 tahun berkarir di perusahaan komunikasi raksasa tersebut, ia kemudian menjalani karir keduanya selama 25 tahun dengan bekerja sebagai seorang konsultan untuk beberapa lembaga di dunia pendidikan/riset, misalnya Ohio University, M.I.T., the Ford Foundation, R.K Mellon Foundation, the Mead Corporation, The American Foundation for Management Research, dan Lilly Endowment Inc. Pada tahun 1964 dia mendirikan “Center for Applied Ethics” yang sejak tahun 1985 dikenal dengan nama Robert K. Greenleaf Center.
Ide tulisan The Servant as Leader muncul setelah Greenleaf membaca buku yang berjudul Journey to the East karangan Hermann Hesse. Dalam cerita ini digambarkan sekelompok orang yang melakukan suatu perjalanan spiritual, mungkin pengalaman Hesse sendiri. Tokoh sentral dalam cerita ini bernama Leo yang ikut rombongan itu sebagai seorang pelayan (abdi) yang bertugas melakukan hal-hal yang kelihatan kecil dan tak berarti. Di samping segala hal “tetek-bengek” tersebut, Leo juga menopang anggota-anggota rombongan dengan semangatnya dan lagu-lagunya. Leo adalah seorang pribadi yang kehadirannya terasa luar biasa. Semuanya berjalan baik, sampai saat ketika Leo menghilang. Sejak saat itu rombongan atau kelompok ini menjadi berantakan dan perjalanan spiritual itu pun dibatalkan alias gagal. Ternyata mereka tidak dapat melaksanakan perjalanan spiritual tersebut tanpa si pelayan yang bernama Leo. Beberapa tahun kemudian Leo diketemukan dan ia pun diajak bergabung dengan Ordo yang mensponsori perjalanan spiritual tersebut. Kemudian sang narator dalam cerita itu menjadi sadar bahwa Leo yang selama itu dikenalnya sebagai seorang “pelayan” pada kenyataannya adalah pemimpin sesungguhnya dari Ordo itu, roh pembimbing, seorang “pemimpin” yang besar dan terhormat. Bagi Greenleaf cerita ini dengan jelas mengatakan bahwa “para pemimpin besar dilihat pertama-tama sebagai pelayan”, dan kenyataan ini adalah kunci kepada kebesarannya. Leo sesungguhnya adalah pemimpin sepanjang masa, namun dia adalah pertama-tama seorang pelayan karena memang itulah jati dirinya. Kepemimpinan itu dianugerahkan kepada seorang pribadi manusia yang secara alami adalah seorang pelayan. Ini adalah sesuatu yang diberikan, yang dapat diambil kembali. Sebaliknya, sifat/kodrat orang itu sebagai pelayan sudah tertanam dalam dirinya dan membentuknya menjadi pribadi manusia sesungguhnya, jadi tidak dapat diambil dari dirinya. Dengan demikian dia adalah pertama-tama seorang pelayan (Robert K. Greenleaf, SERVANT LEADERSHIP – A JOURNEY INTO THE NATURE OF LEGITIMATE POWER AND GREATNESS, New York: Paulist Press, 1977, hal. 7-8). Greenleaf melihat cerita (seakan sebuah perumpamaan) di atas menyampaikan pesan sentral terkait pendekatannya sendiri terhadap kepemimpinan – bahwa pemimpin-pemimpin besar adalah mereka yang melayani orang-orang lain.
Tulisan-tulisan Greenleaf sehubungan dengan servant-leadership telah memberi kesan mendalam dan lama atas para pemimpin, pendidik, dan banyak lagi orang yang berurusan dengan isu-isu kepemimpinan, manajemen, pelayanan dan pertumbuhan pribadi (Larry C. Spears, Servant-Leadership: Toward a New Era of Caring, dalam John Renesch (Editor), LEADERSHIP IN A NEW AREA – VISIONARY APPROACHES TO THE BIGGEST CRISIS OF OUR TIME, San Francisco: Sterling & Stone, Inc., 1994, hal. 155).
SEPULUH KARAKTERISTIK SEORANG SERVANT-LEADER
Dalam tulisannya di atas (hal.156-159) Spears menyebutkan sepuluh karakteristik seorang servant-leader yang dapat diindentifikasikan olehnya dari karya Robert Greenleaf. Hal yang sama juga diungkapkannya dalam tulisannya yang berjudul “Servant Leadership and the Greenleaf Legacy” dalam Spears, L.C. (editor), “Reflections on Leadership”, New York: John Wiley and Sons, 1995. Berikut ini adalah sepuluh karakteristik dimaksud (saduran bebas dari tulisan L.C. Spears disertai tambahan apabila dirasakan perlu):
1. Mendengarkan (Listening). Para pemimpin secara tradisional dinilai berkaitan dengan keterampilan mereka dalam hal berkomunikasi dan pengambilan keputusan. Memang dua hal ini merupakan keterampilan-keterampilan yang penting untuk dimiliki oleh seorang servant-leader, namun harus diperkuat dengan komitmen mendalam untuk secara intens mendengarkan orang-orang yang berbicara kepadanya. Seorang servant-leader senantiasa berupaya untuk mengetahui kehendak kelompoknya, dan dia mencoba untuk mengklarifikasi kehendak itu. Dia berupaya untuk mendengarkan apa saja yang dikatakan dan tidak dikatakan oleh orang-orang lain kepadanya. Seorang pendengar yang baik juga selalu mendengarkan suara di dalam batinnya, dan berupaya untuk memahami komunikasi yang disampaikan orang-orang lain lewat bahasa tubuh mereka, seperti ekspresi wajah dlsb. Upaya mendengarkan harus disertai refleksi secara teratur demi tercapainya pertumbuhan sang servant-leader itu sendiri.
Marilah kita merenungkan apa yang ditulis oleh William Arthur Ward: "We must be silent before we can listen. We must listen before we can learn. We must learn before we can prepare. We must prepare before we can serve. We must serve before we can lead,” artinya: Kita harus hening sebelum kita dapat mendengarkan. Kita harus mendengarkan sebelum kita dapat belajar. Kita harus belajar sebelum kita dapat mempersiapkan. Kita harus mempersiapkan sebelum kita dapat melayani.”
2. Empati (Empathy). Seorang servant-leader senantiasa berupaya untuk memahami dan berempati dengan orang-orang lain. Orang-orang mempunyai kebutuhan untuk diterima dan diakui untuk semangat mereka yang istimewa dan unik. Seorang servant-leader harus mengandaikan adanya niat-niat baik dari orang-orang yang dilayaninya dan tidak menolak mereka sebagai pribadi-pribadi manusia, walaupun dia terpaksa harus menolak perilaku atau prestasi kerja mereka. Para servant-leader yang paling sukses adalah mereka yang menjadi sangat terampil sebagai para pendengar yang penuh empati. Di sini kita dapat melihat bahwa para pejabat negara/partai politik yang tidak memiliki empati terhadap rakyatnya/konstituennya akan susah melakukan “blusukan”. “Sama aje bohong!” kata orang Jakarta. Pasti mereka tidak akan berhasil, kecuali kalau memang ada tujuan terselubung dari “blusukan” itu, misalnya pencitraan diri lewat tebar pesona. Marian Anderson mengatakan, "Leadership should be born out of the understanding of the needs of those who would be affected by it,” artinya: “Kepemimpinan harus lahir dari pemahaman akan kebutuhan-kebutuhan mereka yang akan dipengaruhi olehnya.”
3. Penyembuhan (healing). Belajar untuk menyembuhkan adalah suatu kekuatan hebat terciptanya transformasi dan integrasi. Satu dari kekuatan-kekuatan dahsyat servant-leadership adalah dimilikinya potensi untuk menyembuhkan diri sendiri dan orang-orang lain. Banyak orang menderita karena berbagai macam luka emosional. Walaupun ini adalah suatu bagian dari keberadaan kita sebagai manusia, seorang servant-leader melihat hal ini sebagai suatu kesempatan untuk menolong orang lain yang dijumpai agar dapat menjadi seorang pribadi yang utuh.
4. Kesadaran (Awareness). Kesadaran umum, dan terutama kesadaran-diri akan memperkuat diri seorang servant-leader. Membuat komitmen untuk memperkuat kesadaran dapat menjadi menakutkan, karena kita tidak pernah tahu apa yang akan kita alami! Kesadaran juga membantu sang servant-leader dalam memahami isu-isu yang menyangkut etika dan nilai-nilai. Kesadaran akan memampukan sang servant-leader untuk memandang kebanyakan situasi yang dihadapi dari posisi yang lebih terintegrasi dan holistik sifatnya. Kesadaran memang mempunyai risiko-risiko, namun kesadaran membuat hidup ini menjadi lebih menarik; yang jelas kesadaran ini memperkuat keefektifan seseorang sebagai seorang pemimpin. Apabila seseorang senantiasa sadar, hal ini berarti lebih daripada sekadar berjaga-jaga yang biasa, dan sang pemimpin juga berkontak secara lebih intens dengan situasi yang langsung dihadapi.
5. Persuasi (Persuasion). Seorang servant-leader menggunakan persuasi, bukannya menggunakan otoritas karena posisinya, dalam meyakinkan orang-orangnya terkait pengambilan keputusan-keputusan dalam sebuah organisasi. Seorang servant-leader berupaya untuk menyakinkan orang-orangnya, bukan dengan memaksakan mereka untuk taat kepada perintahnya. Unsur yang satu ini menunjukkan satu perbedaan paling jelas antara model tradisional yang menekankan otoritas dan servant-leadership. Seorang servant-leader itu efektif dalam membangun konsensus di dalam kelompok-kelompok.
Contoh dari seorang pemimpin yang menggunakan pendekatan persuasif ini adalah John Woolman, seorang yang beragama Quaker di Amerika. Praktis dia berjuang sendiri untuk mempengaruhi para anggota Quaker di Amerika untuk tidak memperkerjakan para budak dalam bisnis mereka. Banyak dari para Quaker Amerika hidup makmur dan mereka memiliki budak-budak. Sebagai seorang pemuda, John Woolman bercita-cita agar para anggota komunitas Quaker yang dikenal sebagai “Society of Friends” tidak mempunyai budak-budak, suatu praktek yang tidak manusiawi ini. Pada tahun 1770, hampir seratus tahun sebelum perang saudara (Civil War), tidak ada seorang anggota Quaker pun yang mempunyai budak. Bagaimana John Woolman sampai berhasil mencapai tujuannya yang mulia itu? Lewat pendekatan persuasif yang dilakukannya dengan para anggota Quaker yang mempunyai budak-budak di pantai timur Amerika Serikat untuk bertahun-tahun lamanya. Dia berjalan kaki atau dengan naik kuda bermil-mil jauhnya, pergi ke sana-kemari memberi penjelasan kepada orang-orang yang dikunjunginya tentang buruknya memiliki budak. Jadi, John Woolman melakukan pendekatan secara satu per satu, samasekali tidak mengumpulkan mereka dalam rapat akbar gaya kampanye pemilu kita, lengkap dengan penyanyi dangdutnya. Metodenya sederhana namun unik. Dia tidak ribut-ribut dan memulai sebuah gerakan protes. Pendekatannya lemah lembut namun jelas dan merupakan persuasi yang bersifat mendesak. Itulah dia pribadi yang bernama John Woolman (lihat Robert K. Greenleaf, 1977, hal. 29).
6. Konseptualisasi (Conceptualization). Seorang servant-leader berupaya memelihara kemampuannya untuk “memimpikan mimpi-mimpi besar” (to dream great dreams). Kemampuan untuk melihat sebuah masalah (atau sebuah organisasi) dari perspektif konseptualisasi berarti seseorang harus berpikir melampaui realitas-realitas sehari-hari. Para manajer tradisional dikuasai oleh pemikiran untuk mencapai tujuan operasional yang bersifat jangka pendek. Namun seorang manajer yang juga ingin menjadi seorang servant-leader harus merentangkan pemikirannya agar dapat mencakup pemikiran konseptual yang berbasis lebih luas. Seorang servant-leader dipanggil untuk berupaya memelihara keseimbangan antara pemikiran konseptual dan pendekatan yang terfokus dari hari ke hari.
7. Tinjauan ke masa depan (Foresight). Yang dimaksudkan dengan foresight adalah kemampuan di atas rata-rata untuk memprakirakan apakah yang akan terjadi dan di manakah terjadinya hal tersebut di masa depan. Kemampuan ini erat terkait dengan “konseptualisasi” yang dikemukakan dalam butir 6 di atas: sulit untuk didefinisikan namun mudah untuk diidentifikasikan. Kita mengetahuinya ketika kita melihatnya! Foresight adalah suatu karakteristik yang memampukan seorang servant-leader memahami pelajaran-pelajaran dari masa lalu, realitas-realitas hari ini, dan konsekuensi-konsekuensi yang dimungkikan dari sebuah keputusan berkaitan dengan masa depan. Foresight juga berakar secara mendalam dalam pikiran yang intuitif. Ada ahli-ahli yang mengatakan bahwa foresight ini adalah karakteristik bawaan sejak lahir dari seorang pribadi, sedangkan karakteristik-karakteristik lainnya dapat dikembangkan lewat pelatihan dan studi. Yang jelas foresight ini belum merupakan pokok yang banyak diselidiki dan ditulis oleh para ahli kepemimpinan (lihat L.C. Spears, 1994, hal. 158).
8. Kepengurusan (Stewardship). Peter Block, pengarang “Stewardship and The Empowered Manager) mendefinisikan stewardship ini sebagai memegang/mengurus sesuatu untuk orang lain atas dasar kepercayaan” (lihat L.C. Spears, 1994, hal. 158). Menurut pandangan Robert Greenleaf, semua lembaga adalah tempat di mana CEO, para pekerja dll., semua memainkan peranan yang signifikan dalam mengurus lembaga-lembaga mereka atas dasar kepercayaan demi kebaikan masyarakat yang lebih besar. Servant-leadership, seperti juga stewardship pertama-tama dan terutama mengandaikan suatu komitmen untuk melayani kebutuhan-kebutuhan orang lain. Hal tersebut juga menitik-beratkan penggunaan keterbukaan dan persuasi, bukan pengendalian (kontrol).
9. Komitmen terhadap pertumbuhan orang-orang (Commitment to the growth of people). Seorang servant-leader percaya bahwa pribadi-pribadi memiliki nilai intrinsik yang melampaui kontribusi-kontribusi mereka yang kelihatan sebagai pekerja-pekerja dalam perusahaan (dalam hal dunia bisnis). Dengan demikian sang servant-leader memiliki komitmen mendalam berkaitan dengan pertumbuhan setiap individu dalam lembaganya. Sang servant-leader di sini mengakui tanggung-jawab yang besar sekali untuk melakukan segala sesuatu di dalam kekuasaannya untuk memelihara pertumbuhan pribadi, pertumbuhan profesional dan pertumbuhan spiritual. Dalam prakteknya, hal ini dapat mencakup (namun tidak terbatas pada) tindakan-tindakan konkret seperti menyediakan dana yang diperlukan untuk pengembangan pribadi dan pengembangan profesional, menaruh perhatian pribadi sang pemimpin pada ide-ide dan usul-usul dari setiap orang, mendorong serta menyemangati keterlibatan orang yang dipimpinnya dalam proses pengambilan keputusan, dan secara aktif membantu para karyawan yang terkena PHK supaya mendapat pekerjaan baru.
10. Membangun komunitas (Building community). Seorang servant-leader merasakan bahwa masyarakat modern telah kehilangan banyak dalam sejarah manusia – teristimewa akhir-akhir ini – karena adanya pergeseran dari komunitas-komunitas lokal kepada lembaga-lembaga besar sebagai pembentuk utama kehidupan manusia. Kesadaran ini menyebabkan sang servant-leader berupaya untuk mengidentifikasikan beberapa cara untuk membangun komunitas di antara mereka yang bekerja dalam sebuah lembaga tertentu. Servant-leadership menyarankan bahwa komunitas sejati dapat diciptakan di antara mereka yang bekerja dalam bisnis dan lembaga-lembaga lain. Greenleaf sendiri mengatakan, bahwa apa yang diperlukan untuk membangun kembali komunitas sebagai bentuk kehidupan yang dapat hidup terus bagi orang-orang yang berjumlah banyak, adalah agar ada cukup banyak servant-leaders untuk menunjukkan jalannya, tidak dengan gerakan-gerakan massal, melainkan oleh masing-masing servant-leader yang mendemonstrasikan kewajibannya sendiri yang tak terbatas untuk melayani kelompok khusus yang terkait komunitas.
Sebenarnya sepuluh karakteristik servant-leadership masih dapat disempurnakan lagi. Akan tetapi diharapkan bahwa sepuluh karakteristik ini dapat mengkomunikasikan kekuatan dan janji yang ditawarkan oleh konsep kepemimpinan ini, teristimewa bagi segala pihak yang bersedia membuka diri terhadap undangannya dan berbagai tantangannya.
CATATAN PENUTUP
Prinsip-prinsip Servant Leadership tidak hanya berlaku untuk bidang bisnis, melainkan juga dapat diterapkan dalam bidang kehidupan menggereja, pelaksanaan operasi lembaga-lembaga sosial dlsb.
Memang Robert K. Greenleaf yang memeteraikan nama servant leadership pada tahun 1970, namun pada kenyataannya Servant Leadership sudah ada sejak ribuan tahun lalu. Apabila ada kesempatan, saya akan melengkapi lagi tulisan berkaitan dengan Servant Leadership ini dengan ruang-lingkup pembahasan yang lebih luas dan mendalam.
Seperti biasanya, saya mengingatkan bahwa saya menulis artikel ini untuk kaum muda Indonesia yang memiliki aspirasi menjadi para pemimpin Indonesia di berbagai bidang kelak, tentunya para pemimpin yang baik, bukan para pemimpin “abal-abal”. Para pemimpin palsu ini mengklaim diri mereka sebagai pelayan (abdi) masyarakat, namun pada kenyataannya mereka hidup untuk dilayani masyarakat. Kata “menteri” (bahasa Inggrisnya “Minister” yang berarti pelayan) sudah diputarbalikkan artinya. Kebanyakan dari mereka melihat diri mereka sebagai penggede atau pembesar yang boleh seenaknya bermain-main dengan uang rakyat sampai jumlah yang sangat besar dan fantastis. Kepada kaum muda saya katakan: Jangan takut, anda semua dapat menjadi seorang pemimpin yang baik! Belajarlah sejak dini, karena menjadi pemimpin karbitan hanyalah merugikan orang-orang lain.
Sebagai penutup baiklah saya mengutip ucapan seorang pemimpin sejati; dia mati ditembak sebagai pahlawan yang memperjuangkan hak-hak azasi manusia:
"Everybody can be great because anybody can serve. You don't have to have a college degree to serve. You don't have to make your subject and verb agree to serve. You only need a heart full of grace. A soul generated by love.” – Martin Luther King Jr. Terjemahan bebasnya: “Setiap orang dapat menjadi besar karena siapa saja dapat melayani. Anda tidak perlu memiliki gelar akademis agar dapat melayani. Anda tidak perlu membuat subjek dan kata-kerja anda setuju untuk melayani. Yang anda butuhkan adalah sebuah hati yang penuh rahmat. Sebuah jiwa yang dibangkitkan oleh kasih.” – Martin Luther King Jr.
Jakarta, 23 Maret 2014
Frans Indrapradja
http://developingsuperleaders.wordpress.com
