Integrasi Pasca Merger adalah proses menyatukan dua perusahaan menjadi satu perusahaan baru yang memiliki nilai lebih tinggi. Proses penyatuan perusahaan ini bukan hanya untuk merger namun juga termasuk dalam akuisisi dan holdingisasi. Integrasi Pasca merger mensyaratkan orang-orang dari perusahaan baik dari perusahaan target maupun perusahaan peng-akuisisi untuk bekerja sama dalam memenuhi komitment. Integrasi Pasca Merger adalah proses interaktif di mana orang-orang yang berasal dari dua organisasi atau lebih harus bekerjasama di dalam satu atap yang sama. Pasca pandemic covid saat ini memaksa banyak perusahaan untuk merencanakan exit strategy agar dapat keluar dari permasalahan kondisi keuangan yang berat. Merger, akuisisi dan holdingisasi merupakan salah satu pilihan exit strategy yang terbaik agar tidak terancam dipailitkan atau PKPU oleh kreditur pihak ketiga. Disamping itu, masing-masing pihak berharap memperoleh keuntungan nilai tambah dari hasil M&A. Dari hasil survey menyebutkan bahwa kurang dari 20% proses Merger dan Akuisisi berhasil dalam memberikan profitabilitas, peningkatan pangsa pasar, atau peningkatan posisi perusahaan dalam jangka panjang. Misalnya dalam survey yang dilakukan oleh AT Kearney menyimpulkan bahwa 58% dari perusahaan yang melakukan M&A total shareholder return perusahaan lebih rendah 24 bulan setelah transaksi. Selanjutnya dalam survey yang dilakukan Booz Allen & Hamilton menyimpulkan bahwa 51% perusahaan yang melakukan M&A memiliki kinerja bisnis lebih rendah dibanding perusahaan dalam industri sejenis dalam 2 tahun setelah kesepakatan. Right Management Consultants menyebutkan 77% M&A tidak mencapai target yang ditetapkan. Mercer Human Resource Consulting menyimpulkan bahwa 50--80% M&A tidak mencapai target yang diharapkan. Survey yang dilakukan oleh McKinsey & Company memperoleh simpulan 70% M&A gagal mencapai target sinergi pendapatan dan 25% biaya sinergi melebihi alokasi biaya awal. Sedangkan Accenture menyimpulkan bahwa hanya 13% akuisisi diselesaikan secara cepat dan tekanan minimal. Kurang dari 50% berhasil mencapai sinergi biaya atau pendapatan. The Boston Consulting Group menyimpulkan 2/3 M&A gagal meningkatkan shareholder value. Alasan utama terjadinya kegagalan proses M&A disebabkan oleh banyak organisasi tidak memiliki pengalaman yang memadai dalam transaksi M&A namun tidak mau memakai konsultan yang berpengalaman dalam proses integrasi. Banyak pemilik perusahaan atau Direksi yang hanya fokus pada keberhasilan transaksi, kurang memperhatikan dampak terhadap peningkatan kinerja perusahaan target. Akibatnya terjadi konflik kepentingan, organisasi kesulitan dalam menyeimbangkan target integrasi. Penyebab lain kegagalan M&A adalah kurangnya perhatian terhadap aspek sumber daya manusia dan perbedaan budaya perusahaan, perusahaan pasca meger lebih berfokus pada aspek keuangan dan bisnis dengan indikator terukur, yang dapat dikomunikasikan kepada pihak eksternal, seperti analis bisnis dan investor. Padahal proses M&A amat kompleks dan membutuhkan monitoring dan evaluasi terus menerus. Hal ini disebabkan M&A relatif jarang terjadi dan banyak hal tidak terduga sedangkan kemampuan manajemen untuk mengumpulkan informasi yang diperlukan menjadi terbatas. M&A yang terjadi dalam berbagai bentuk, seperti akuisisi maupun holdingisasi sehingga diperlukan banyak cara dan teknik untuk mengembangkan dan memperbarui metodenya, baik dari segi prosedur maupun sistem. Pengetahuan dari berbagai penelitian ternyata tidak bisa menjelaskan perbedaan penting di antara kasus M&A, dimana kenyataannya semua M&A tidak sama dan variatif. Globalisasi juga telah memperluas batasan M&A, yang berdampak pada sumber daya manusia, seperti motivasi manajemen, peningkatan pendapatan, keragaman etnis, dan psikologis antara pengusaha dan karyawan. Akibatnya kegagalan mengantisipasi masalah personel, akan mengurangi potensi manajemen sumber daya manusia pada tahapan M&A dan mempengaruhi proses integrasi. Penyebab lain adalah nilai pembayaran untuk perusahaan yang diakuisisi ternyata lebih tinggi dari perkiraan awal sehingga menimbulkan krisis nilai. Disisi lain, manajer yang terlibat dalam setiap tahapan berasal dari berbagai disiplin ilmu sehingga menimbulkan perbedaan pendapat dan membutuhkan penyelarasan. M&A baru dapat berhasil bila perusahaan pengakuisisi memiliki kemampuan keuangan untuk membiayai transaksi dan dukungan proses integrasi sinergi. Pelaksanaan integrasi budaya dua perusahaan yang berbeda harus dilakukan dengan baik tanpa merugikan kemampuan bisnis dan operasional. Manajemen puncak harus dapat menangani resistensi dan masalah SDM serta minimalisisasi kehilangan personel kunci dan talent. Sehubungan dengan hal tersebut Integrasi Pasca Merger merupakan proses penting yang harus dilaksanakan untuk memastikan keberhasilan M&A. Hal ini berlaku juga dalam proses akuisisi maupun holdingisasi. Jadi perencanaan integrasi pasca merger dimulai saat dimulainya kesepakatan dan sudah ditetapkan sebelum kesepakatan tercapai. Integrasi Pasca Merger yang dilakukan saat ini dapat dibedakan pada tiga jenis integrasi, yaitu integrasi operasional, fungsional, dan kombinasi antara fungsional dan operasional. Integrasi Operasional adalah kondisi dimana integrasi dua perusahaan atau lebih yang memiliki kemiripan bisnis, tahapan operasional, supply chain, atau hubungan hulu-hilir. Contohnya, perusahaan manufaktur yang mengakuisisi perusahaan pemasok bahan mentah, atau mengakuisisi perusahaan distributor. Integrasi tipe ini tidak memiliki tantangan yang terlalu besar karena cukup memadukan "hubungan yang sudah cocok", bahkan terkadang tidak memerlukan perubahan apapun. Sedangkan Integrasi Fungsional adalah kondisi dimana penyatuan beberapa fungsi dari perusahaan yang merger, seperti SDM, akuntansi, atau legal. Sementara fungsi-fungsi lain tidak diintegrasikan, tetap melanjutkan kegiatan sebagaimana biasanya. Integrasi jenis ini biasanya dilakukan pada merger perusahaan multinasional yang memiliki portofolio bisnis yang luas, tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas. Pendekatan yang diambil dalam melaksanakan integrasi pasca merger dibedakan berdasarkan potensi sinergi perbedaan budaya, dimensi budaya nasional. Pendekatan yang pertama adalah pendekatan Absorbsi dimana tingkat integrasi yang tinggi sehingga otonomi manajemen perusahaan yang diakuisisi menjadi rendah, dapat menggunakan tingkat sinergi tinggi ketika tingkat perbedaan budaya rendah. Contohnya adalah Pelindo. Kedua adalah Pendekatan Simbiosis dimana tingkat integrasi yang moderat, dengan sinergi dan pebedaan budaya sedang. Contohnya adalah Tokopedia dengan Gojek. Pendekatan terakhir adalah Pendekatan Preservasi dimana tingkat integrasi rendah, manajemen perusahaan yang diakuisisi memperoleh otonomi tertinggi, disarankan untuk perbedaan budaya yang tinggi. Contohnya adalah Whatsup dengan Facebook. Faktor utama untuk memilih pendekatan integrasi Adalah perbedaan budaya, potensi sinergi, serta dimensi budaya. Dimensi budaya mencakup dimensi budaya lokal dan organisasi yang memiliki pengaruh berbeda dalam pelaksanaan integrasi dan M&A. Hal ini perl ditetapkan sejak saat due diligence. Integrasi Pasca Merger dimulai dari saat Perencanaan untuk Menetapkan aspek, sasaran, biaya, lama proses, sumber daya yang diperlukan integrasi. Kemudian dilakukan Due Diligence Integrasi untuk mengumpulkan data dan informasi yang diperlukan untuk merencanakan integrasi. Selanjutnya Manajemen puncak membentuk Integration Management Office (IMO) yang bertugas khusus mengelola dan mengkordinasi keseluruhan proses integrasi dari tiap unit kerja baik unit operasional maupun unit fungsi. Setelah itu dilakukan Eksekusi Integrasi dimana Semua aspek yang telah direncanakan dieksekusi secara cermat. Hasil Integrasi harus di monitoring dan di evaluasi dan untuk perbaikan hasil integrasi, dan selanjutnya dinyatakan selesai oleh manajemen puncak. Tugas dari Tim IMO dimulai dengan mendefinisikan tujuan dari integrasi. Selanjutnya dengan ketat Tim IMO mengelola integrasi mengacu pada program kerja terlepas dari ukuran beban kerjanya. Tim IMO harus menjadi penggerak nilai dan model target operasi bagi semua pihak yang ada di dalam perusahaan pasca merger. Tim IMO harus ditunjuk dari pimpinan kedua perusahaan yang demerger. Penunjukan Tim IMO bukan berdasarkan senioritas tetapi lebih kepada komitmen, kredibilitas, dan sangat menonjol. Tim IMO harus mengutamakan kecepatan dimana sebelum tanggal merger (D-1) Tim IMO sudah harus memiiki disain perusahaan pasca merger dan mempersiapkan nilai tambah yang akan diraih hasil dari merger. Tim IMO secara agresif harus mengejar sinergi mengacu pada tujuan dari integrasi. Tim IMO harus menjaga kesinambungan usaha dengan melibatkan pelanggan prioritas ke dalam proses integrasi. Tim IMO harus menetapkan sejak awal dan secara eksplisit untuk integrasi IT ke dalam perusahaan pasca merger. Berdasarkan hal tersebut, maka Tim IMO menyusun disain model operasi perusahaan pasca merger sejak awal proses integrasi yang mungkin berbeda sejak D-1 pelaksanaan merger. Selanjutnya Tim IMO bertugas mengelola karyawan muda yang berpotensi tinggi untuk diseleksi, dipertahankan dan dikembangkan menjadi karyawan kunci. Tim IMO harus mengelola dengan ketat integrasi budaya dan penerapan manajemen perubahan dalam perusahaan pasca merger dengan didampingi oleh konsultan yang ahli. Sehubungan dengan hal tersebut, Tim IMO harus selalu melakukan komunikasi dua arah yang baik kepada seluruh insan perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa hanya sebagian kecil merger, akuisisi dan holdingisasi yang berhasil mencapai tujuan yang diharapkan. Proses Integrasi pasca merger merupakan bagian berat dari keseluruhan proses merger. Hal ini juga berlaku dalam proses akuisisi dan holdingisasi. Untuk itu pendampingan dari konsultan yang dianggap ahli dalam melaksanakan Integrasi Pasca Merger amat diperlukan untuk menjamin tercapainya tujuan yang diharapkan. ++Dr Dayan Hakim NS
