Making Strategy with Learning by Doing: The Challenge of Redefining and Implementing Strategy

Perusahaan seperti Ford, General Motors, Xerox, dan Sears telah mengembangkan strategi perusahaan besar yang telah membuat mereka menjadi terkenal. Namun, mengubah arah strategis mereka menantang karena kurangnya kompetensi manajerial inti dalam pemikiran strategisnya. Eksekutif sering menangani masalah berulang kali, tetapi mengubah strategi bukanlah tugas yang mereka hadapi berulang kali. 

Akibatnya, sebagian besar tim manajemen tidak mengembangkan kompetensi dalam pemikiran strategis, dan mereka mungkin tidak menyadari kebutuhan untuk mengubah arah ketika strategi yang membuat perusahaan hebat tersebut telah menjadi usang.

Perusahaan semakin men-outsourcing konsultan perencanaan strategis, mengandalkan perusahaan konsultan untuk saran daripada mengembangkan pemikiran strategis sebagai kompetensi inti untuk tingkatan eksekutif senior. Eksekutif seharusnya dapat memahami dan menerapkan strategi kreatif dan koheren sendiri, dan manajer dapat menggunakannya untuk menilai kembali arah organisasi, menumbuhkan kompetensi mereka dalam pemikiran strategis dan pemahaman tentang bagaimana keputusan strategis terhubung ke pasar.

Manajer menghadapi dua tantangan signifikan dalam mengembangkan dan menerapkan strategi kompetitif: memastikan strategi tersebut bukan merupakan cerminan dari bias tim manajemen dan mungkin ketidaktahuannya, dan memastikan bahwa sumber daya dialokasikan secara akurat dalam mencerminkan strategi. Ini karena proses formal dan mekanisme de facto untuk merumuskan dan mendanai proyek untuk mengembangkan produk, proses, dan layanan baru sering kali terpisah dari proses perumusan strategi. Faktor pribadi, politik, dan birokrasi yang sering sangat mempengaruhi proses pengembangan strategi sering terputus dari realitas pasar.

Butterfield Fabrics, sebuah perusahaan manufaktur Inggris senilai 350 juta, menyediakan studi kasus yang menunjukkan mengapa upaya manajer senior untuk membuat strategi sering terbukti sulit dan tidak efektif. Penjualan perusahaan stagnan pada tahun 1995, dan pesaing mengapit produk khusus dengan margin tinggi namun dengan berbiaya rendah sehingga dapat merebut pangsa pasar di ujung harga kompetitif standar lini produknya. Biaya Butterfield meningkat, sebagian karena upaya agresifnya untuk mengembangkan produk baru. 

Namun, produk yang diluncurkan dalam beberapa tahun terakhir tidak inovatif, dan tidak ada yang menjadi hits besar. Meskipun penjualan produk baru mengimbangi penurunan penerimaan dari yang sudah menua, peningkatan cost overhead manufaktur yang diperlukan untuk mengelola penawaran perusahaan yang berkembang menggerus laba.

Butterfield Fabrics tidak pernah memformalkan strategi, tetapi jelas ada satu tujuan: untuk meraih skala ekonomi, ruang lingkup, dan reputasi yang berasal dari menjadi pesaing terbesar di industrinya. Hampir semua orang di perusahaan dapat menggambarkan itu sebagai strategi Butterfield, dan investasinya dalam produk dan layanan baru konsisten dengan tema itu. Tetapi pada pertengahan 1990-an, strategi itu tidak lagi berfungsi.

Ingin memperbaiki masalah perusahaan, eksekutif senior Butterfield menyelenggarakan retret akhir pekan untuk menuntaskan strategi baru. Namun, retret itu tidak berjalan seperti yang diharapkan, karena para eksekutif tidak dapat menyetujui apa yang harus dilakukan. Sebaliknya, mereka membuat pernyataan yang dimaksudkan untuk berfungsi sebagai panduan bagi mereka di perusahaan yang membuat keputusan paling dekat dengan tindakan. Strategi ini pada dasarnya adalah kompromi tingkat tinggi yang dirancang untuk mengakomodasi pandangan para eksekutif yang berbeda, dan itu akhirnya melayani tujuan mereka dengan sangat baik.

Terdapat tool kit yang menguraikan metode tiga tahap untuk mengatasi kesulitan ini. Tahap pertama adalah mendefinisikan dengan jelas isu-isu mendasar yang harus ditangani oleh strategi perusahaan, tahap kedua adalah merumuskan strategi itu sendiri, dan tahap ketiga adalah membuat rencana untuk mengelola banyak proyek di mana strategi tersebut dapat diimplementasikan. Dipandu oleh fasilitator luar, tim manajemen dapat bekerja melalui tahap-tahap ini dalam beberapa hari kerja yang intens.