Mengkomunikasikan Tujuan Perusahaan Kepada Tim Top Leader
Bagaimana seorang pemimpin menilai potensi penciptaan values yang samar dan sekaligus berpotensi kuat dalam konteks bisnis? Dalam satu jajak pendapat yang dilakukan McKinsey Company, hampir setengah dari pekerja milenial yang tidak terikat menjelaskan bahwa mereka akan berganti pekerjaan jika pasar kerja membaik dalam 12 bulan ke depan. Pertimbangkan risiko untuk menilai yang tertanam dalam gejolak seperti itu dan juga penciptaan nilai yang dapat mengalir dari keterlibatan para pekerja tersebut dengan tujuan dan perilaku perusahaan yang berbicara dengan kepekaan sosial mereka. Tidak ada pemimpin yang dapat mewujudkannya, tetapi ketika sebuah perusahaan menemukan titik temu antara "saya" dan "kita", manfaatnya bagi insan perusahaan, organisasi perusahaan, dan masyarakat menjadi sangat besar.
Bayangkan Anda adalah seorang CEO yang membuat keputusan sulit untuk merumahkan pekerja garis depan selama pandemi Covid-19. Meskipun keputusan tersebut sangat membebani Anda, Anda tahu bahwa merumahkan lebih disukai daripada PHK. Namun ketika Anda membuat pengumuman, Anda menghadapi permasalahan yang sangat pribadi dan melemahkan. Pelanggan dan bahkan insan perusahaan mengejek Anda dengan kutipan wawancara Anda sendiri tentang "pentingnya komunitas," dan bagaimana "orang-orang kami adalah tujuan kami." Di bawah tekanan, Anda membalikkan keputusan, tetapi kerusakan pada reputasi Anda terbukti tidak dapat diperbaiki.
Atau katakanlah Anda adalah kepala divisi regional baru, "orang luar" yang mencoba memutuskan cara mendekati rapat penting dengan laporan utama Anda. Apakah Anda memilih status quo (meluangkan waktu untuk membangun diri sendiri) atau apakah Anda mengambil risiko dan menjelaskan garis besar visi yang berani bahwa Anda harus mendefinisikan ulang penawaran produk utama di sekitar tujuan perusahaan? Anda mengambil napas dalam-dalam dan memilih risiko --- dan dengan cepat menemukan bahwa tim Anda jauh lebih antusias terhadap gagasan tersebut daripada yang Anda perkirakan.
Terakhir, bayangkan Anda adalah seorang eksekutif senior di sebuah perusahaan yang telah berhasil menantang --- dan meningkatkan --- ambisi tujuannya. Sekarang, saat antusiasme memuncak, anggota tim Anda melihat peluang bisnis yang menguntungkan --- tetapi itu bertentangan dengan tujuan baru perusahaan. Apakah Anda memanfaatkan kesempatan ini atau Anda mengatakan tidak? Dan apa yang Anda katakan kepada rekan satu tim Anda, belum lagi CEO?
Contoh-contoh ini --- gabungan yang diambil dari kasus nyata --- menyoroti sifat tujuan organisasi yang unik dan sangat pribadi bagi para eksekutif puncak. Sebagai CEO khususnya, ambisi perusahaan Anda seputar tujuan harus dimulai dengan aspirasi unik Anda terhadap apa yang Anda harapkan untuk organisasi --- dimulai dengan apa yang diperjuangkannya. Anda juga akan mengambil risiko untuk setiap tersandung, jika Anda atau perusahaan gagal memenuhi aspirasi tujuan Anda.
Namun meskipun Anda ditempatkan paling baik untuk menjadi katalisator dalam jenis reaksi berantai organisasi yang memberi energi yang terjadi ketika tujuan dipegang dan diaktifkan di sebuah perusahaan, waktu serta prioritas Anda tetap ada. Tidak seorang pun, bahkan CEO, yang dapat mewujudkan tujuan sendiri --- atau mewujudkannya untuk orang lain. Namun ketika itu benar-benar terjadi, ketika perusahaan menemukan titik temu di mana "kami" tumpang tindih dengan "saya", maka manfaat bagi karyawan, perusahaan, dan bahkan masyarakat sangat kuat.
CEO dan eksekutif puncak lainnya dapat menjalankan peran khusus mereka dengan lebih baik dalam perjalanan tujuan, bukan dengan melakukannya sendiri atau dengan membuat pernyataan tetapi dengan meminta bantuan organisasi untuk menantang tujuan, mengujinya, dan memperbaikinya sehingga setiap orang dapat membentuk dan memilikinya bersama.
Seorang CEO harus memikirkan tugas tersebut bukan sebagai proses menandai item pada daftar, tetapi sebagai rangkaian dialog yang terus menerus dan tumpang tindih. Pembicaraan tentang tujuan ini harus terjadi berulang kali dengan orang-orang yang penting: tim teratas, insan perusahaan, dan bahkan diri Anda sendiri. Dialog ini juga harus melihat ke depan --- cara perusahaan Anda dapat meningkatkan dampak dengan membawa tujuannya ke dunia luar, dan ke "dilema yang dapat diprediksi" yang pasti akan muncul dalam pengejaran tujuan Anda. Janji tujuan akan selalu disertai dengan beberapa elemen bahaya.
Mulailah dialog di tim teratas dengan mengemukakan, "Kami benar-benar perlu membicarakan tujuan kami." Untaian kata ini dapat membuka rangkaian peristiwa yang mengubah organisasi saat disuarakan dalam rapat dengan tim teratas Anda. Namun, banyak CEO yang mengakui bahwa percakapan itu tidak pernah terjadi. Semua orang terlalu sibuk dengan bisnis kuartal ini, atau menganggap pernyataan misinya sudah baik-baik saja, atau menganggapnya tidak penting sejak awal karena bisnis harus berfokus hanya pada nilai pemegang saham. Namun, sebenarnya banyak eksekutif secara pribadi ingin terlibat dengan sengaja tetapi menahan diri karena tidak ingin dipandang sebagai "yang lemah".
Hasil dari keragu-raguan ini adalah manifestasi kegagalan individu untuk mendiskusikan keputusan diartikan sebagai kesepakatan oleh kelompok. Jangan menganggap kurangnya diskusi sama dengan kesepakatan. Jangan berasumsi bahwa tujuan organisasi Anda cukup baik, berjalan cukup jauh, atau bahwa kolega Anda bahkan sepakat tentang hal itu. Miliki keberanian untuk berpartisipasi dalam diskusi yang sulit dan pelajari posisi. Berdasarkan pengalaman dan penelitian McKInsey, menunjukkan bahwa banyak pemimpin menginginkan dampak sosial yang lebih besar dan lebih banyak tujuan tetapi tidak tahu harus mulai dari mana.