Transformasi sangat berkaitan dengan pembangunan kemampuan mengubah cara orang melakukan pekerjaan mereka dan menanamkan kebiasaan baru di sekitar tugas yang sudah usang. Perubahan tersebut misalnya dimulai dari bagaimana mengadakan pertemuan dalam 30 menit - bukan satu jam - dan bagaimana menulis email yang paling efektif, kemudian bagaimana memprioritaskan tanggung jawab dan bagaimana mengantisipasi, sehingga mampu menangkal hasil proyek yang buruk. Perubahan tersebut juga dilakukan pada hal bersifat teknis atau fungsional, misalnya, untuk membuat organisasi rantai pasokan yang efisien, insan perusahaan dapat membangun kapabilitas dalam penyusunan target, jaringan tersegmentasi, perencanaan permintaan, manajemen inventaris, dan banyak lagi.
Perubahan-perubahan di atas terdengar seperti akal sehat, tetapi temuan lapangan seringkali berbeda, hal-hal tersebut jarang merupakan praktik umum yang diterapkan secara konsisten di seluruh organisasi. Penyebab keterputusan tersebut pada akhirnya adalah masalah perilaku (behavior), sehingga para pemimpin harus beralih ke ilmu perilaku untuk mencari solusi. Berdasarkan kajian McKinsey, ada tiga elemen kunci diperlukan untuk program pengembangan kemampuan agar transfromasi berjalan efektif, yaitu: pemodelan peran kepemimpinan, keterlibatan insan perusahaan yang luas, dan penyampaian virtual.
Meniru --- baik secara sadar maupun tidak sadar --- tindakan individu dan kelompok di sekitar kita merupakan salah satu cara terbaik untuk mendorong adopsi pola pikir dan perilaku baru. Pemimpin senior harus mampu mencontoh transformasi yang diinginkan. Ketika insan perusahaan melihat kolega yang sangat terlihat berperilaku berbeda, akan memperkuat cara kerja baru dan menandakan komitmen terhadap transformasi. Ketika pemimpin senior menjadi panutan perubahan perilaku yang mereka minta dari insan perusahaan, transformasi 5,3 kali lebih mungkin berhasil. Artinya, sering kali pemimpin senior sebaiknya menjadi peserta pertama yang menyelesaikan program pengembangan kemampuan.
Hasil survei juga menunjukkan bahwa banyak insan perusahaan kurang percaya pada manajemen puncak karena posisi keuangan organisasi memburuk, pemimpin tidak mengomunikasikan tujuan atau kemajuan mereka dengan jelas, dan tidak ada yang bertanggung jawab atas hasil. Dengan memerankan norma-norma baru, para pemimpin senior membantu membangun kembali kepercayaan dalam organisasi dan transformasi itu sendiri --- termasuk pembangunan kemampuan. Dengan mengubah perilaku mereka sendiri, mereka memberi isyarat kepada organisasi bahwa perubahan ini nyata, sehingga membangun kepercayaan.
Insan perusahaan akan yakin bahwa pengembangan kapabilitas adalah upaya yang bermanfaat hanya ketika mereka mengetahui bahwa mereka dapat mempercayai apa yang dikatakan manajemen. Manajemen harus benar-benar melakukan hal-hal yang berbeda, menunjukkan beberapa bukti perubahan, mengambil beberapa risiko.
Seorang CEO juga harus ikut serta, menghadiri banyak workshop pengembangan kemampuan yang diadakan perusahaan dan berinteraksi dengan insan perusahaan di berbagai level. Para insan perusahaan akan mengawasi dengan cermat, menanggapi dengan baik ketika menjadi jelas betapa pentingnya program itu bagi atasan mereka. Siklus dorongan dan pengakuan akan muncul dari insan perusahaan. CEO tidak segan menelepon insan perusahaan secara langsung jika mereka melakukan sesuatu dengan baik atau menunjukkan perilaku yang coba diterapkan oleh program transformasi.
Namun kenyataanya, tidak semua manajer puncak menerima program tersebut. Banyak pemimpin berpikir bahwa keterampilannya terasa terlalu mendasar dan perusahaan sudah cukup melakukannya. Pemimipin baru berubah pikiran ketika menyadari bahwa betapapun sederhananya kapabilitas yang dibutuhkan, jika organisasi tidak secara konsisten menerapkan keterampilan secara efektif, maka akan menurunkan produktivitas, memperkuat silo, dan umumnya memperpendek pembangunan nilai, serta mengancam aspirasi akhir, yakni keberhasilan transformasi yang lebih luas.
Dalam membangun kapabilitas, partisipasi program transformasi harus cukup luas. Bahkan ketika didorong oleh dukungan tingkat atas, pengembangan kapabilitas masih perlu ditingkatkan lebih dari beberapa putaran dengan beberapa orang terpilih karena insan perusahaan yang tidak termasuk dalam transformasi merasa tidak terlibat, terputus, dan tertinggal. Apa pun yang kurang dari keterlibatan luas akan mengalahkan tujuan tersebut.
Fakta di lapang menunjukkan bahwa untuk menciptakan fondasi bagi perubahan yang benar-benar meluas, program pengembangan kemampuan harus melibatkan setidaknya 25 persen insan perusahaan secara langsung, dan merupakan titik kritis yang harus dicapai untuk menciptakan norma budaya baru. Dengan kata lain, dengan melibatkan setidaknya 25 persen insan perusahaan, massa kritis tenaga kerja dapat membalikkan perilaku yang tertanam dalam dalam organisasi dan memungkinkan perubahan transformasional ke skala di seluruh perusahaan.
Untuk menginspirasi perubahan perilaku di semua tingkat organisasi, program pengembangan kemampuan harus dimulai dengan menargetkan pemberi pengaruh teratas organisasi. Insan perusahaan, apa pun pangkatnya, harus menjadi orang pertama yang melewatinya. Idenya adalah bahwa para pemberi pengaruh ini akan menjadi role model sekaligus influencer untuk cara-cara baru bekerja. Influencer dapat menginspirasi kolega mereka untuk berubah melalui penggunaan anekdot pribadi dan argumen yang menarik.
Sebelum pandemi Covid-19 pembelajaran terbatas pada tatap muka. Suatu pengalaman menarik dari sebuah perusahaan manufaktur global yang meminta kepala masing-masing pabrik produksinya untuk menyelesaikan program pengembangan kemampuan perusahaan dan kemudian memimpin workshop tatap muka tentang keterampilan bagi insan di pabrik mereka. Sebagian besar kepala produksi ini tidak memiliki pengalaman formal sebagai fasilitator atau pembicara publik, tetapi pengaruh mereka dirasakan di setiap lokasi mereka. Seperti yang dikatakan seorang insan garis depan perusahaan, "Kekuatan dari program ini bukan hanya karena saya dapat menghabiskan waktu di ruangan yang sama dengan kepala pabrik, tetapi mereka benar-benar mendukung saya untuk tumbuh --- mendukung saya untuk meningkatkan dan melakukan pekerjaan saya dengan lebih baik. "