Pandemi Covid-19 yang melanda dunia sejak awal 2020, bukan hanya membawa membawa keprihatinan dan krisis bagi banyak perusahaan, tapi sekaligus membawa hikmah untuk menjalankan change management dan cultural transformation untuk menuju era "New Normal" agar senantiasa berada pada jalur sustainable competitive advantage.
Lingkungan bisnis telah menjadi lebih kompleks dan saling berhubungan dalam beberapa tahun terakhir, terlebih dengan datangnya pandemi Covid-19. Banyak perusahaan mencerminkan kondisi perubahan ini dalam struktur organisasi, dan menciptakan matriks yang semakin berbelit-belit. Tanpa disadari, mereka bertaruh pada kompleksitas organisasi untuk menyelesaikan kompleksitas pasar. Kondisi seperti ini malah membuat perusahaan semakin terpuruk.
Namun sebaliknya, organisasi yang siap menghadapi masa depan menyusun diri mereka sendiri dengan cara yang membuat mereka lebih bugar, lebih datar, lebih cepat, dan jauh lebih baik dalam membuka values yang cukup besar.
Tujuan mereka bukanlah untuk menghapus hierarki, melainkan menjadikannya kurang penting sebagai mekanisme pengorganisasian. Mereka meratakan organisasi dan mengadopsi struktur jabatan sesederhana mungkin, serta memperkuat tujuan bisnis dengan manajemen kinerja yang jelas dan kuat serta mekanisme lainnya.
Sebagai contoh, perusahan Haier, pembuat peralatan multinasional dan elektronik konsumen yang berbasis di China yang bergeser dari struktur hierarki tradisional menuju tim yang kuat dan gesit. Haier melakukan pendekatan yangmenarik melalui organisasi tanpa lapisan, tanpa bos tradisional, dan tanpa manajemen menengah.
Sementara itu, Haier membangun ribuan "usaha mikro" independen sebagai tim kecil dan fleksibel yang dibentuk oleh pilihan timbal balik dan berkolaborasi melalui jaringan platform dan orang-orang untuk mencapai tujuan perusahaan.
Usaha mikro hadir dalam tiga bentuk: unit transformasi yang bercita-cita untuk menemukan kembali produk yang ada; unit inkubasi yang menciptakan produk yang sama sekali baru; dan unit node yang mendukung yang lain dengan produk dan layanan komponen.
Pendekatan menarik lainnya adalah "organisasi helix". Dalam model ini, pelaporan dibagi menjadi dua baris akuntabilitas paralel yang terpisah, yakni: satu berfokus pada stabilitas, yang lain pada kecepatan. Untuk mencapai yang pertama, manajer kapabilitas yang berorientasi pada fungsi mengawasi jalur karier jangka panjang dan pengembangan keterampilan insan perusahaan.
Untuk yang terakhir, "manajer values" yang menghadapi pasar menetapkan prioritas dan memberikan pengawasan sehari-hari, memastikan bahwa orang-orang dapat ditempatkan sefleksibel yang diperlukan untuk memenuhi prioritas. Model ini memungkinkan realokasi orang yang gesit sambil menghindari kebingungan pelaporan ganda tradisional.
Visi masa depan yang disarankan oleh contoh-contoh ini adalah di mana struktur organisasi tidak lagi berfokus pada kotak dan garis. Sebaliknya, ini berpusat pada konektivitas, yaitu siapa mengerjakan apa dengan siapa. Organisasi yang siap menghadapi masa depan membutuhkan model yang dirancang, dipelihara, dan dikembangkan di sekitar orang dan aktivitas.
Lebih jauh lagi, kemajuan teknologi digital berarti bahwa bos di tahun-tahun mendatang dapat menjadi pelatih dan pendukung sejati --- bukan pengelola mikro --- di seluruh rentang kendali yang lebih besar.