Ketika Dahlan Iskan Menjadi Dirut PLN

Bagikan ide kreativitasmu dalam bentuk konten di Kompasiana | Sumber gambar: Freepik

-Peran knowledge management dalam keberhasilan Dahlan Iskan mengubah organisasi PLN-

Di Tahun 2009, pemadaman listrik bergilir rata-rata terjadi 150 kali setahun diseluruh Indonesia. Setahun setelah Dahlan Iskan memimpin PLN, pemadaman berkurang menjadi rata rata 50 kali setahun. Ketika mulai memimpin PT PLN (Persero), Dahlan Iskan (sekarang menjadi menteri BUMN) telah melakukan berbagai revolusi kebijakan sektor ketenaga listrikan. Berbagai kebijakan atas permasalahan PLNyang ia lakukan, jelas berimplikasi langsung terhadap peningkatan kualitas pelayanan konsumen sebagai pengguna energi listrik. Sebagai contoh Beliau melakukan reformasi besar-besaran dalam Program Sehari Sejuta Sambungan PLN. Dahlan Iskan juga menjawab keluhan konsumen terhadap PLN. Disebutkan 9 diantara 10 keluhan pelanggan PLN menyangkut petugas PLN, seperti pemutusan yang sewenang-wenang, pencatat meteran yang kurang sopan, dll. Untuk menjawab keluhan konsumen tersebut Dahlan Iskan membuat terobosan baru berupa listrik pra bayar. Sejarah akan mencatat bahwa listrik pra bayar ini, dipelopori oleh Dahlan Iskan. Hasilnya, kini cacian terhadap PLN semakin berkurang. Karyawan PLN yang sebelumnya minder kini lebih percaya diri lagi.

Hal yang dilakukan Dahlan Iskan diatas adalah sebuah contoh dari praktek knowledge management. Knowledge management adalah berbagai proses atau praktek seperti menciptakan, memperoleh, menangkap, membagikan dan menggunakan pengetahuan yang dimiliki dimanapun berada untuk meningkatkan pembelajaran dan kinerja dalam organisasi (Scarborough et al, 1999 dalam Amstrong 2010). Praktek knowledge management penting dilakukan karena dengan pengetahuan mengenai organisasi yang tepat, maka kita akan mengetahui cara mengelola sebuah organisasi menjadi lebih efektif.

Seperti halnya Dahlan Iskan yang sadar betul akan kekurangan PLN yang seringkali dikeluhkan oleh konsumen. Untuk itu ia berupaya secara aktif mengeksploitasi kekurangan yang ada untuk kemudian mengusahakan berbagai macam jalan pemecahannya. Hal tersebutlah yang dikatakan oleh Ryle (1949) dalam Amstrong, 2010 sebagai knowing how dan knowing that. Konsep mengetahui dan mengenali permasalahan yang dilakukan oleh Dahlan Iskan adalah bukti ia paham akan permasalahan yang dihadapai PLN atau knowing that. Sedangkan knowing how, adalah ketika beliau mengetahui usaha atau proses apa yang harus dilakukan untuk mencapai atau menyelesaikan permasalahan tersebut.

Secara sederhana knowledge yang telah ada di pikiran beliau ia keluarkan dalam wujud usaha atau program dalam upaya penuntasan permasalahan. Ia melakukan operasionalisasi atas hal-hal yang ada di pikirannya. Ini artinya beliau juga telah menerapkan tacit knowledge menuju explicit knowledge. Bila sekedar melakukan tacit knowledge hal tersebut tentu akan sulit untuk dipahami para bawahannya. Mengingat, tacit knowledge hanya berupa abstrak dalam pemikiran seseorang. Untuk itu ia menerjemahkannya melalui program yang ia buat yang biasa disebut sebagai explicit knowledge.

Setidaknya terdapat dua poin penting terkait dengan praktek knowledge management yang beliau lakukan. Pertama: Menjadi contoh yang inspiratif dalam memaknai perubahan. Dimana knowledge management yang ia punyai memang ada dan ia praktekkan sehingga hal tersebut dapat menjadi teladan bagi anggota lainnya. Ia juga konsekwen dalam menjalankan kebijakan dan berani tampil beda. Pada akhirnya seluruh anggota organisasi yang ia pimpin menjadi terbuka pandangannya. Hal tersebut pula yang memudahkan Dahlan Iskan dalam melakukan revolusi di tubuh PLN. Karena seluruh anggota itu tahu kemana arah atau jalan untuk memperbaiki kekurangan yang dimiliki PLN.

Kedua, memberikan kemerdekaan ide bagi anggota. Dahlan Iskan sadar akan kelebihan anggota yang ia miliki. Mereka semua berasal dari kalangan terpelajar dari lulusan universitas terkemuka di Indonesia. Saat rapat ia melihat bahwa anggota yang ia miliki tahu benar masalah yang dihadapi dan bagaimana jalan penyelesaiannya. Oleh karena itu, Sebagai seorang kepala, ia berperan menjembatani dan menciptakan suasana yang kondusif penuh dengan kehangantan. Itu bertujuan agar pada setiap rapat akhirnya menemukan hal baru atau bermuara ke satu arah dan tidak berlangsung kaku.

Dalam hal bekerja ia sangat mempercayakan staf yang ia miliki untuk melakukan apa yang memang biasa mereka lakukan. Ia tidak suka terlalu banyak memberi instruksi yang tidak perlu. Beliau merasa jika kepercayaan diberikan pada mereka maka rasa tanggung jawab mereka juga akan muncul .

Melihat dari berbagai upaya yang beliau lakukan, saya melihat beliau cenderung menggunakan The Personalization Strategy. Artinya Pengetahuan yang ada, ia bagikan melalui orang yang satu ke orang lainnya. Dengan pendekatan ini maka akan menciptakan komunikasi antar individu dan juga diskusi untuk berbenah. Seperti yang sering diberitakan, sebulan sekali, CEO PLN menulis surat kepada seluruh karyawan PLN. Tujuannya, agar seluruh karyawan PLN bisa langsung membaca jalan pikiran dan keinginan pimpinan puncak perusahaan. Setiap kali CEO’s Note terbit, maka karyawan akan memberi tanggapan melalui forum e-mail perusahaan, sehingga terjalin komunikasi 2 arah antara pimpinan dan bawahan. CEO’s Note adalah salah satu bentuk Knowledge Management System, dalam hal ini yaitu penggunaan groupware. Groupware yaitu mengkomunikasikan informasi melalui teknologi seperti e-mail atau Locus Notes untuk berdiskusi dan memotivasi orang lain untuk membagikan pengetahuan (Rugles,1998 dalam Amstrong, 2010)

Akhir kata, menurut saya sebagai seorang CEO PLN, Dahlan Iskan telah berupaya dengan cukup maksimal dalam melakukan revolusi di tubuh PLN. Knowledge Management yang ia miliki membantu kinerjanya untuk meningkatkan prestasi PLN dan menaikkan kembali citra positif PLN yang sebelumnya merosot. Walaupun masih terdapat kekurangan di berbagai hal, namun sikap dan prinsip beliau dalam menjalankan PLN dan mengatur para anggotanya layak untuk diapresiasi. Di sela-sela menghadapi cobaan hidup dari penyakit yang ia derita, ia adalah orang yang kuat dan bertanggung jawab atas tugas yang diberikan padanya.

Daftar Pustaka :

·Amstrong, M. (2010). Armstrong’s Essentials Human Resource Management Practice. London: Kogan Page

·http://kangbudhi.wordpress.com/2012/03/21/jangan-mencontoh-dahlan-iskan/